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“成長.奉獻”青年人才論壇優秀論文-城建集團項目經理承包責任制的模式探討

踐·黨建之路 NEWS

“成長.奉獻”青年人才論壇優秀論文-城建集團項目經理承包責任制的模式探討

分類:
踐·黨建之路
作者:
來源:
2012/05/29 15:10

城建集團項目經理承包責任制的模式探討

 

重慶城建集團代建項目管理部  向友桃

 

[摘要]:隨著城建集團市場的不斷拓展,公司體制改革的不斷深化,在工程建設上實行以管理層與勞務層分離為基礎的項目經理承包責任制是發展的大趨勢。本文對施工項目經理承包責任制從承包的責任主體、承包的方式、承包的財務管理以及承包的考核形式等四個層面展開深入探討,嘗試著為城建集團的工程管理提供有效模式。

[關鍵詞]:項目經理承包責任制;城建集團;發展模式   

 

公司“十二五”發展戰略規劃已經完成,集團公司未來的主營方向依然是以建筑施工為主。明確了發展方向后,接下來的工作重點就是如何圍繞這一規劃做出切實可行的經營管理,實現公司的穩步、快速地增長。選擇何種工程管理模式是當前必須思考并急需解決的問題。就目前而言,為了適應市場的激烈競爭,深化企業體制改革,適應建筑業生產特點,實行管理層與勞務層分離為基礎的項目經理承包責任制是城建集團工程管理模式的必然出路。

項目經理責任承包制的管理模式是針對我國施工企業特有的現象而提出的,是符合我國施工企業客觀活動規律、并為實踐所證明的科學管理模式。只要能妥善解決項目經理與企業法人之間、項目層次與企業層次之間的關系,在城建集團推行項目經理責任承包制管理模式是完全可行,也是企業在激烈的市場競爭中求生存、求發展的必由之路。

一、承包的責任主體:項目經理

項目經理的任命是源于企業中經營管理層和作業層的分離,按照項目的特點建立項目經理部而產生的。項目經理部不是企業中固定的組織機構,具有動態性和一次性的特點。企業法人對項目經理部授權,項目經理作為集團公司的代理人,全權負責施工項目的管理。項目經理是施工項目整個過程所有工作的總負責人,是項目承包責任者,是項目動態管理的體現者,也是項目生產要素合理投入和優化組合的組織者,即他是具體項目中所有生產要素的組織管理人。因而項目經理首先是項目的責任主體,是實現項目目標的最高責任者,是實現項目經理承包責任制的核心。

1.  項目經理的產生方式

項目經理應主要由各項目管理部委派,對于重大項目可根據實際情況由集團公司直接任命,或者采取競爭上崗擇優選定。項目經理直接對項目管理部經理負責(項目管理部經理直接對集團公司負責),對項目內各工程職能部門進行領導,對整個工程項目從任職開始負責全面的管理并處理好各項遺留問題,為該項目的第一責任人。

2.  項目經理的權限范圍

項目經理有權按工程承包合同的規定,根據項目隨時出現的人、財、物等資源變化情況進行指揮調度。對于施工組織設計和網絡計劃,也有權在保證總目標不變的前提下進行優化和調整,以保證項目經理能對施工現場臨時出現的各種變化應付自如。

項目經理必須擁有承包范圍內的財務決策權。在財務制度允許的范圍內,項目經理有權安排承包費用的開支,有權在工資基金范圍內決定項目班子內部的計酬方式、分配方法、分配原則和方案,推行計件工資、定額工資、崗位工資和確定獎金分配。對風險應變費用、趕工措施費用等都有使用支配權。

在集團公司有關規定的范圍內,項目經理對設備、物資、材料的采購有控制權??梢詻Q定機械設備的型號、數量、和進場時間,對工程材料、周轉工具、大中型機具的進場有權按質量標準檢驗后決定是否用于本項目,還可自行采購零星物資。

項目經理有對項目班子的組成人員進行選擇、任職、獎懲、調配、指揮、考核、聘任和解聘的權利,同時對項目的勞務隊伍有選擇和辭退的權利。

項目經理部作為公司內部承包主體,由公司統籌搭建合作平臺,起步階段應給予項目經理部充分的人力、物資和資金等全面的支援。比如在人力資源方面,公司應根據項目經理部的實際需要給予適當的配置,主要采取項目經理部與員工之間雙向選擇和公司統籌安排的原則合理調配;風險抵押金的收取方式可以采取項目經理部各成員的實際繳納現金與工程款階段性扣回相結合的模式。

3.  項目經理的風險承擔方式

施行項目經理承包責任制需要的是集體的力量,因為沒有任何一個項目經理可以獨自完成整個施工項目的管理工作,需要有一支團結在以項目經理為核心的集體管理團隊,在這個團隊里面,項目經理為第一責任人,每個員工都是具體的參與者和受益者,享有權利的同時必須承擔相應的風險。

讓項目經理為其承包的工程提供一定的擔保,既可以是交納保證金,也可以是物的擔保,強化其風險意識,能有效地約束項目經理的各種行為。同時在發生糾紛時,也能減少企業的實際損失

建立企業內部的信用評估機制,對信用記錄良好的項目經理,給予其承包項目上的優惠政策,鼓勵其將短期利益與長遠利益相結合,將個人利益與企業利益相結合。

二、承包的方式

目前,城建集團還處于相對發展初期,綜合實力相對于其他大中型國有企業還有一定差距。項目經理的個人實力還較欠缺,無論是個人業務素質還是經濟實力,都無法實現項目經理個人獨立承包工程的模式,必須以項目經理部為單元建立起項目經理承包責任制,即集體承包。

集體承包是以項目經理為中心的項目經理部集體承包,項目經理為第一責任人,負責工程項目的統一全面協調管理,各部門分管經理為各自部門責任的具體落實者,并承擔相應的法律和經濟責任。項目經理部每位成員根據各自的崗位,均承擔相應的責任和享有對等的待遇。

1. 承包利潤的分法:即承包人向公司上交一定的利潤 (具體數額在《項目承包協議》中載明),除此之外的一切利潤(包括增加工程量簽證所得利潤),公司不再提取。

2. 承包成本的方法:即承包人以《項目承包協議》 中約定的總價在承包范圍內一次性包死,如因變更而增減工程量,由分公司預決算部門進行核定,在《項目承包協議》約定的范圍內不做調整,超出約定范圍的,按約定方式結算。

3. 上交管理費的形式:即由承包人對項目一攬子承包,竣工決算后,向公司上交《項目承包協議》約定的管理費(管理費以決算總價的百分比計)。

 

三、承包的財務管理

加強承包項目的財務管理,施行項目獨立核算、自負盈虧的機制,不單是能保證項目經理部的收益,對于集團公司整體的經營效果和對項目進行有效地監督管理也必將起到積極的作用。能防止或盡量減少因項目經理個人原因對集團公司照成的無可挽回的經濟損失。主要從以下三方面加以管理:

1. 由相應工程公司財務部門設立項目專用賬目按照公司的財務進行核算和財務管理。

2. 項目資金必須??顚S?,項目部使用資金必須以收定支,必須按月編制資金收支計劃,報經分公司總經理和投資公司財務總監批準后,由承包人調劑使用。

3. 如遇項目資金不足或建設單位不能及時付款,承包人可申請公司借款,經集團批準,資金成本按集團規定執行。

4. 就付款方式而言,應按照公司與建設單位簽訂的合同的付款方式同期等比例扣除管理費、稅金、預提利潤以及向集團的借款后支付。

項目經理部為內部獨立核算單位。在公司內部設立賬戶,自主經營,自負盈虧,全面負責項目工程成本綜合核算、分析、匯總審報,核算單位工程預算成本與實際成本的盈虧,編制竣工報表。公司對項目經理部工作人員的工資、津貼、獎金實行總量捆綁并考核,其提取比例為施工產值的1-1.5%,由公司對項目進行月、季考核,并與進度、質量、成本、安全、現場管理、資金回收六項指標掛鉤。為防止出現月度發獎而年終整個工程虧損的情況,月度工資額的核定要預扣20%,待工程完工結算后補齊。

對項目進行獨立核算、自負盈虧。集團公司(或項目管理部)將某一項目的成本和利潤記掛在項目經理的賬戶上(該賬戶由公司統一管理),將超額利潤的一部分(比例問題根據項目的實際情況和項目經理個人的經濟能力,由公司相應部門核算考察后確定)給予項目經理個人所得,剩下的一部分作為項目基金,用于下一個項目的啟動資金或者風險抵押,以及填補上一個工程項目出現虧損的補缺。由此可建立長效的成本控制機制,并能在最大限度內激發項目經理的積極性和實現集團整體資本的積累。

 

四、承包的考核形式

考核是項目經理承包責任制的必要內容,考核的目的和作用是對項目運營效果實行狀況的總結,也可以說是對項目經理以及項目經理部運營活動的合法性、真實性、有效性作出客觀評價。這對進一步提高項目經理的積極性,維護施工項目承包責任制的嚴肅性、公正性、連續性都有很大的益處。

1. 考核的依據上看,主要是根據企業制定的《項目經理承包責任制施行方法》(需要根據城建集團的實際情況制定)和與項目經理簽訂的《項目經理承包合同》等文件和項目經理在考核期內運營的實際效果。

2. 考核的內容上看,應圍繞經濟效益和社會效益兩方面全面考核并與工資總額和個人收入掛鉤。對工期、質量、安全等指標實行單項考核,獎罰同收入總額掛鉤浮動。

3. 考核的方法上看,集團公司應成立專門考核小組,由主管生產經營的領導掛帥,財會、審計等有關部門領導參加??己诵〗M對個別特殊問題進行研究商定,對整個考核結果集體審核并討論通過,最后報請集團領導班子會決定。

總之,推行項目經理責任承包制應加強集團管理觀念的深層轉變,認識到企業是市場的主體、市場是企業的生存條件和管理環境。將企業置身于激烈的市場競爭環境中,以一個承包商的眼光應對客觀的生存環境,充分認識到項目經理承包責任制是符合市場經濟規律的管理模式,并在城建集團內建立和完善項目經理承包責任制。

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